コンラッド東京で開催された掲題カンファレンスに参加しました。
３つの基調講演を聴講。
1、「HRの真価とこれからの人事戦略」
今井のり氏(レゾナック・ホールディングス常務執行役員CHRO)
入山章栄氏(早稲田大学ビジネススクール教授)
レゾナックは日立化成と昭和電工が合併して設立
半導体後工程材料でグローバルNo.1
戦略はコモディティ化する、重要なのは個人
役員を30名強から13名に
タレントレビュー/社内公募を推進
機能性化学メーカーに必要な共創型人材を育成
自律と多様性のマネジメント
パーパス/存在意義「化学の力で社会を変える」
バリュー/私たちが大切にする価値観
「プロフェッショナルとしての成果へのこだわり」
「機敏さと柔軟性」
「枠を超えるオープンマインド」
「未来への先見性と高い倫理観」
バリューは４つに絞っています。
短・中期的課題はCFO/CSO/事業部長推進
長期的課題はCEO/CHROが推進
FFS理論を活用したチーム生産性最大化
モヤモヤ会議/どんなことでも良いからモヤモヤしてることを出してもらう
議題の結果は、やる/やらない/持ち帰っていつまでに決めるの3択にする
AHA！/バリューの体現を賞賛する取り組み
ホワイトカラーの役割/情報の整理はAIが担い、ピープルマネジメントは人が担う
行動にフォーカスしてフィードバックする
タレントレビュー/リーダー→CxO/BU長→CEO
育成/戦略的ローテーション、エグゼクティブコーチング、リーダー研修、早期選抜プログラム
人の個性を活かす/大勢に語りかけるのが得意か、小さなチームで話すのが得意か
失敗の奨励/見逃し三振はダメ
業績が良くてもバリューが実践できてなければダメ
役員の任期制を廃止
2、「先駆者たちが語る日本企業のDX」
石倉洋子氏(一橋大学名誉教授)
木村隆助氏(商船三井常務執行役員CDIO)
辻裕理氏(SUBARU執行役員CIO)
・商船三井の取り組み
木村氏は米国７年、香港８年
定型業務を海外に、意思決定、価値創造、安全業務を本社に
基幹システムにデータの一元化、可視化
OJTからトレーニングプログラムへ
入社５年目に変革人財(チェンジリーダー)研修
インドに開発子会社を保有、300人規模のエンジニア集団
日本・インドの構成チームで社内データ基盤・生成AI基盤の開発を推進
年間1,000万トンの二酸化炭素排出、削減を推進
保守的な日本の教育はDX化による変革の妨げ
事業の実績進捗の可視化、ポートフォリオの変革に活用
・SUBARUの取り組み
辻氏は元サンデンCIO
改革人財(スマートエンプロイ)の育成
SUBARUコネクトサービス/事故でも病気でも自動通報、適切な緊急車両
全社員スマートエンプロイ化
トンデモナイ人財(何かに特化した人材)を活用
グローバルでの集中購買、包括契約を進めている
米国の関税の変更などについては、複数の可能性をシミュレーションし技術者の配置などあらかじめ考えている
3、「未来を拓く価値創造の神髄」
足立光氏(ファミリーマートCMO兼CCRO兼デジタル事業本部長)
米倉誠一郎氏(一橋大学名誉教授)
ファミリーマート「５つのキーワード」
「ちょっとお得」は強力で差別化可能
ポジショニングを決めて一貫して継続する
「40%増量作戦」「１個買うと１個もらえる」
「負けていたのはイメージでした」
「そろそろNo.1を入れ替えよう」
「チャレンジする方のコンビニ」
「知ってもらう」に重点
商品部と営業部に、マーケティング部を追加
広告投資額が競合他社と比べて圧倒的に少ない
オウンド(自社)+アーンド(稼ぐ)メディアを中心に宣伝
アプリ、SNS(X/旧Twitter）
PR、パブリシティ
メディアが書きやすいことに合わせてニュースを出す
ニュースのヘッドラインに強い言葉を使う
キャッチコピーに一貫性・継続性が無かった
「５つのキーワード」は2021年から継続
コラボ商品はネット口コミ効果が高い
売上などのKPIに認知率などを追加
代理店との中長期的関係のため毎月レビュー会議
情報共有がなされないと過去の成功体験に固執した内向き組織になる
企画、販促物製作、メディアすべてで入札する方式から、カテゴリーごとに同じ代理店にして入札無しにした
経営プロフェッショナルに必要なもの
①継続的な実績②再現性の構築③自己革新
仕事がうまく行きだすと学ぶことが無くなってくる
難しいゲームの方が楽しい
勝算があって転職している訳ではない
新しい広告手法など出て来ても、4P、3Cなどベーシックな方法でど真ん中を攻めることが最も効果的である
１日で人事、DX、マーケティングの各社トップの講演を拝聴し、ドリンク、昼食、軽食、アルコールの提供、景品が当たる抽選会もあり、大変有意義な時間を過ごすことができました。
