高尾山登山に行きました。
連休明けの週末土曜ですが、早朝の雨のせいか思ったより人出は少ないです。6号路(びわ滝コース)の山道を登ります。3.3Km、所要110分のルートですが、登り易く、自然の景観が楽しめる良いコースです。
所要80分で山頂に到着。最後の階段がきつかったです。山頂のお店で山菜おにぎりセット。
下りは１号路の舗装道路を、薬王院でのお参り、厄除開運の鉦叩き、浄財などしながら下ります。斜度はきつく、下から登って来るのはきつそうなルートです。
高尾山は東京唯一の日本遺産とのことです。巨大な蛸杉の下に開運ひっぱり蛸のユニークなオブジェあり。
10時半高尾山口発、14時帰着の所要３時間半で十分な運動ができ、週末の時間を有効活用できました。
グロービス経営大学院の堀義人学長より「創造に挑み、変革を導く」と題した講演を伺いました。
堀氏は京都大学卒業、住友商事からハーバード大学に留学し、世界中から集まって来る同窓がスタートアップを目指しているのに刺激を受け、またハーバード大学の学習プログラムに感銘を受け、日本でも経営の学校を立ち上げることを考えました。
帰国後、30歳で起業、2006年の開学時、78名だった入学者は2021年には1,126名に達し、日本最大のビジネススクールに成長しています。
在校生と累計卒業生数は約8800名。近年では、医師や薬剤師、弁護士、会計士などの専門資格職、エンジニアやデザイナー、NPOや公益財団などの非営利団体の職員、またプロスポーツ選手などの入学者も見られ、学生の多様性が増しています。さまざまなキャリアを有する社会人と人的ネットワークを築くことができます。
元々オンラインスクールのノウハウがあったため、コロナ禍では1日で全てオンライン形式に切り替えることができました。
経営においては、ユニークであることが大事、他と一緒だとコモディティ化する、というお話は印象的でした。
慶応、早稲田など他のビジネススクールと差別化する鍵は、教員や教材、コンテンツの質を上げて顧客満足を高めることしかないとのことです。
日本でのビジネススクールとしても、教育系スタートアップのモデルケースとしても興味深いお話でした。
『我が国の財政政策について』と題した講演を伺いました。
矢野氏は昭和60年一橋大学経済学部卒、大蔵省(当時)入省、令和3年7月に財務省トップの事務次官に就任されています。
日本の歳出と税収の差は年々開いており、そのグラフの形状を「ワニの口」と称したのは矢野氏です。
債務残高の対GDP比は、日本がギリシャ、イタリアを上回っています。
日本銀行保有の長期国債は年々増えており、日本は金利上昇に対して非常に大きなリスクを抱えています。
歳出増大の大きな理由は、社会保障支出の増大です。日本は社会保障支出に対して税収が少なく、高福祉低負担の国家と言えます。
2042年に高齢者数が、2065年に高齢化率が、それぞれピークを迎えるという予測があり、税収を上げるか、社会保障の給付を下げるか、あるいはその両方の対策が必要です。
社会保障支出は特例公債により補填され、その負担は将来世代に先送りされています。年金、医療、介護とも将来負担が増えていきます。
英米独仏はコロナ対策にも財源を確保する施策を打ち出していますが、日本の施策は財源を考慮していません。
令和2年度末の国のバランスシートを見ても、資産721兆円、負債1376兆円、655兆円の債務超過です。
日本の財政状況と将来世代の負担を考えると、消費税等の増税の可能性も否定できないかもしれないと感じました。
ハーバード大学経営大学院教授/国際基督教大学理事長の竹内弘高氏より、「組織をイノベーション体質にする仕掛け～競争優位を確立する組織変革」と題する講演を伺いました。
イノベーションが実現されない理由、競争優位を掴む変革への条件とは何でしょうか。
成長を加速し競争力を向上させるには、イノベーションを起こし続けていくことが重要であることは言うまでもありません。しかし実際にイノベーションを創出し、持続的変革を果たしている企業が非常に稀であることも事実です。
ではなぜ多くのイノベーションは実現されず、革新性を保つことは難しいのでしょうか。またイノベーションを起こし競争優位を確立する組織と、そうでない組織との違いはどこにあるのでしょうか。
『ワイズカンパニー: 知識創造から知識実践への新しいモデル』の著者で、ハーバード・ビジネス・スクール教授 竹内弘高氏から、持続的イノベーションを創出し、競争優位を掴む組織の条件について伺いました。
形式知を暗黙知に、暗黙知を形式知に転換することで、イノベーションが生まれる。
SECIモデル：共同化(Socialization)→表出化(Externalization)→連結化(Combination)→内面化(Internalization)のスパイラルを繰り返す。
S：暗黙知→暗黙知 日本企業が得意とするが、コロナで難しくなった。
形式知：言葉、数字、データ、公式、方程式、音、図表
暗黙知：体感、経験、五感、直感、洞察、感情、フィーリング、理想、信念、価値観、思い
失敗を避けるのではなく、失敗を祝福する。
Just do it ! とにかくやってみる精神。
反対意見や矛盾を受け入れる。ディベートすることで次元の高い解に到達する。
ピカソのように振る舞う。
Good artists copy, Great artists steal.
模倣も大事。
マキャベリ：賢く、「今ここ」を判断
Being shrewdly tactful.
モデルナは、ワクチンを作る仕組みを作ったプラットフォーマー。仕組み作りが大事。
東大に行かずに米英の大学に行く学生が増えている。柳井財団が後援。
海外の教育を受け、日本に戻り、日本の社会を変えることを期待。
統制ばかりで失敗を怖れるのではなく、反対意見や矛盾も受け入れ、他者から学ぶことで、暗黙知の形式知化、形式知の暗黙知化を進めることで、イノベーションを創出する組織文化の構築が必要とされています。
